查看详情>> 改革开放以来，我国的中小企业发展迅速。2013年底，我国中小型企业共有5000多万家，占中国企业总数的99.4%。中国的中小企业为社会贡献了税收、提供了就业岗位，但在市场竟争中却一直处于弱势地位。中小企业如何打破现有困境，还得从中小企业普遍存在的三大怪病说起。 第一大怪病：产品同质化严重 许多中小企业的产品与大企业的产品基本相同。由于没有大企业的品牌优势，小企业在与大企业的竞争过程中总是处于劣势地位。面对众多同类产品竞争，中小企业该跟随，还是跨越？中小企业始终处于进退两难、无所适从的位置，能够崛起突围的企业更是寥寥无几。 解决办法1：以质量区隔竞争对手 威力洗衣机在惨烈的市场竟争中沦为二三线品牌，但它在三四线市场照样做得风生水起。有什么诀窍？诀窍就是威力洗衣机以质量区隔竞争对手，打出了“纯铜线电机”广告，让农村消费者直观认识到威力洗衣机产品质量不忽悠，买了安全放心。此举使得威力洗衣机立刻在三四线品牌中突围而出，销量激增。 同样，地板行业市场早己被一线品牌瓜分，但众多的小品牌仍跟随一线品牌，强调“地板能给你带来家的感觉”。不知道三四线消费者要什么，为什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品质要喊出来，卖点要提出来。 解决办法2：进入功能细分市场 这两年，中国的手机牌子非常多，但没几个耳熟能详的品牌。步步高率先用“音乐手机”的功能概念，打开了细分市场。这样一来，其它手机品牌就找不到好的细分市场了。现在主流消费人群非常喜欢自拍，为什么不推出一个“自拍清晰的手机”，以区分其它手机品牌，抢夺消费市场。 再看一下王老吉与加多宝之争。王老吉与加多宝争完品牌争颜色，争完颜色争渠道，最后连广告词都争，看着都让人闹心。为什么不推出“凉荼有点苦，下火更有效”的广告语，这样不就可以快速抢夺市场了。产品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消费群体。 解决办法3：软化精神诉求 中国轿车品牌，如QQ、比亚迪、吉利等国内汽车品牌，近几年盲目进军高档车市场，结果惨不忍堵。在中国，奔驰、宝马是高档车的观念早已根深蒂固，国内汽车品牌盲目与欧美高档汽车品牌抗衡，失去了大好的发展机会。国内汽车品牌大可打出“出行方便”牌，进军广阔农村的市场。 在产品严重同质化的情况下，中小企业要破局产品品类，从品质、功能、精神三个层面区隔竞争对手，方能决胜市场。 第二大怪病： 营销From EMKT.com.cn团队缺乏战斗力 中小企业在市场发展几年后，就会出现瓶颈，最严重的瓶颈是营销团队的管理问题。有些企业的老营销人员因早期跟随老板南征北战而被奉为企业的功臣。然而这些“功臣”经过几年的市场洗礼之后，失去了当年的闯劲，出现思维僵化、工作懒惰、倚老卖老等问题。他们市场战斗力不强，市场做得不愠不火，对企业的长期发展极为不利。 当营销团队出现问题时，许多中小企业老板没有的反思并创新管理方式，而是采用了新人换旧人的粗暴方式，一年换一个营销总监，营销团队天天都是新面孔。最后，人员费用花了不少，销量却年年下滑，老板愈加迷茫无助。其实，最好的方法是制定新的管理制度，激活老队伍，带活新队伍，让老队伍带着新队伍去闯市场。 俗话说，一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领一群狮子。营销总监对营销团队的重要性不言而喻。中小企业的营销总监应具备以下能力： 1、阵地战的精神 中小企业品牌虽然“沉寂市场”多年，表现却不尽如人意，有些市场一支独秀，销量占据了公司的大部份市场份额，而其它市场不是空白就是鸡肋。作为此类型企业的营销总监，必须选定目标市场，孤注一掷，集中全部市场资源及优势营销团队，发动高速度的市场进攻，将市场一个一个打下来。。 2、手榴弹的精准 手榴弹是一种能攻能防的小型手投弹药。它既能精准消灭既定目标，又能破坏坦克和装甲车辆，在中抗日战争和解放战争中发挥重要作用。手榴弹却能够在艰苦卓绝的环境下发挥重大作用，靠的就是投弹手的精准与耐力。因中小型企业的资金及人力有限，无法投入大量的广告在市场上进行狂轰滥炸，这就要求营销总监具备独特的市场观察力，盯准目标市场，精准化投入，快速建立样榜市场，并不断复制。让星星之火，不断燎原。 3、狙击手的理性 狙击手最大的特点是“以最小的成本使敌军付出最大的代价”。狙击手的每一次成功要经过寂静而漫长的等待，才获得最后惊心动魄的胜利。 中小企业能在市场上占有一席之地，很大的功劳是企业营销总监及营销团队的努力付出。中小企业因为品牌力弱，在每一次大的机会来临时需要营销总监进行理性的思考，与雷厉风行的决策。优秀的营销总监能够用最小的投入帮助公司实现产品销量的快速持续增长。 第三大怪病：渠道推广乏力 因为决策失误，不少中小企业错失市场机会，在市场逐渐失去话语权，与渠道商的合作丢失了主动权。中小企业想在市场上重新焕发活力，掌控渠道，就得拥有以下两大的特征： 1、霸气：中小企业经过多年在市场拼搏，有一定的市场基础，并培养了不少经销商。这些经销商跟随企业一起成长，他们认可公司产品的质量，对企业倾注深厚的感情。中小企业在重塑品牌的过程中，应果断地与这些忠实的经销商结成战略同盟，共同出资、共同打造样板市场，方能在残酷的市场竞争中占据一席之地。 2、粘性:中小企业的产品品牌市场上销售多年，其产品质量得到渠道合作商的认可。行业内大型经销商有自己的主力经营品牌，仅将中小品牌作为产品线的补充。中小品牌作为副品牌长期处于弱势地位，导致销量增长缓慢。中小企业要想改变现状，必须紧紧粘住经销商，掌握经销商的分销渠道、品牌格局、人员状况、盈利能力等情况，然后运用专业的营销知识及渠道关系营销，让经销商重视自己，方能决胜市场。 随着经济的高速发展，国内市场的消费主体与结构不断变化，中小企业需要及时把握机遇，果断出击，方能打破现有局面，挤身到一线品牌的行列。

查看详情>> 改革开放以来，我国的中小企业发展迅速。2013年底，我国中小型企业共有5000多万家，占中国企业总数的99.4%。中国的中小企业为社会贡献了税收、提供了就业岗位，但在市场竟争中却一直处于弱势地位。中小企业如何打破现有困境，还得从中小企业普遍存在的三大怪病说起。 第一大怪病：产品同质化严重 许多中小企业的产品与大企业的产品基本相同。由于没有大企业的品牌优势，小企业在与大企业的竞争过程中总是处于劣势地位。面对众多同类产品竞争，中小企业该跟随，还是跨越？中小企业始终处于进退两难、无所适从的位置，能够崛起突围的企业更是寥寥无几。 解决办法1：以质量区隔竞争对手 威力洗衣机在惨烈的市场竟争中沦为二三线品牌，但它在三四线市场照样做得风生水起。有什么诀窍？诀窍就是威力洗衣机以质量区隔竞争对手，打出了“纯铜线电机”广告，让农村消费者直观认识到威力洗衣机产品质量不忽悠，买了安全放心。此举使得威力洗衣机立刻在三四线品牌中突围而出，销量激增。 同样，地板行业市场早己被一线品牌瓜分，但众多的小品牌仍跟随一线品牌，强调“地板能给你带来家的感觉”。不知道三四线消费者要什么，为什么不直接打出“地板可以耐磨一千次”，品质要喊出来，卖点要提出来。 解决办法2：进入功能细分市场 这两年，中国的手机牌子非常多，但没几个耳熟能详的品牌。步步高率先用“音乐手机”的功能概念，打开了细分市场。这样一来，其它手机品牌就找不到好的细分市场了。现在主流消费人群非常喜欢自拍，为什么不推出一个“自拍清晰的手机”，以区分其它手机品牌，抢夺消费市场。 再看一下王老吉与加多宝之争。王老吉与加多宝争完品牌争颜色，争完颜色争渠道，最后连广告词都争，看着都让人闹心。为什么不推出“凉荼有点苦，下火更有效”的广告语，这样不就可以快速抢夺市场了。产品的功能是可以再造的，不同的定位可以迎合不同的消费群体。 解决办法3：软化精神诉求 中国轿车品牌，如QQ、比亚迪、吉利等国内汽车品牌，近几年盲目进军高档车市场，结果惨不忍堵。在中国，奔驰、宝马是高档车的观念早已根深蒂固，国内汽车品牌盲目与欧美高档汽车品牌抗衡，失去了大好的发展机会。国内汽车品牌大可打出“出行方便”牌，进军广阔农村的市场。 在产品严重同质化的情况下，中小企业要破局产品品类，从品质、功能、精神三个层面区隔竞争对手，方能决胜市场。 第二大怪病： 营销From EMKT.com.cn团队缺乏战斗力 中小企业在市场发展几年后，就会出现瓶颈，最严重的瓶颈是营销团队的管理问题。有些企业的老营销人员因早期跟随老板南征北战而被奉为企业的功臣。然而这些“功臣”经过几年的市场洗礼之后，失去了当年的闯劲，出现思维僵化、工作懒惰、倚老卖老等问题。他们市场战斗力不强，市场做得不愠不火，对企业的长期发展极为不利。 当营销团队出现问题时，许多中小企业老板没有的反思并创新管理方式，而是采用了新人换旧人的粗暴方式，一年换一个营销总监，营销团队天天都是新面孔。最后，人员费用花了不少，销量却年年下滑，老板愈加迷茫无助。其实，最好的方法是制定新的管理制度，激活老队伍，带活新队伍，让老队伍带着新队伍去闯市场。 俗话说，一头狮子带领一群绵羊，能够打败一只绵羊带领一群狮子。营销总监对营销团队的重要性不言而喻。中小企业的营销总监应具备以下能力： 1、阵地战的精神 中小企业品牌虽然“沉寂市场”多年，表现却不尽如人意，有些市场一支独秀，销量占据了公司的大部份市场份额，而其它市场不是空白就是鸡肋。作为此类型企业的营销总监，必须选定目标市场，孤注一掷，集中全部市场资源及优势营销团队，发动高速度的市场进攻，将市场一个一个打下来。。 2、手榴弹的精准 手榴弹是一种能攻能防的小型手投弹药。它既能精准消灭既定目标，又能破坏坦克和装甲车辆，在中抗日战争和解放战争中发挥重要作用。手榴弹却能够在艰苦卓绝的环境下发挥重大作用，靠的就是投弹手的精准与耐力。因中小型企业的资金及人力有限，无法投入大量的广告在市场上进行狂轰滥炸，这就要求营销总监具备独特的市场观察力，盯准目标市场，精准化投入，快速建立样榜市场，并不断复制。让星星之火，不断燎原。 3、狙击手的理性 狙击手最大的特点是“以最小的成本使敌军付出最大的代价”。狙击手的每一次成功要经过寂静而漫长的等待，才获得最后惊心动魄的胜利。 中小企业能在市场上占有一席之地，很大的功劳是企业营销总监及营销团队的努力付出。中小企业因为品牌力弱，在每一次大的机会来临时需要营销总监进行理性的思考，与雷厉风行的决策。优秀的营销总监能够用最小的投入帮助公司实现产品销量的快速持续增长。 第三大怪病：渠道推广乏力 因为决策失误，不少中小企业错失市场机会，在市场逐渐失去话语权，与渠道商的合作丢失了主动权。中小企业想在市场上重新焕发活力，掌控渠道，就得拥有以下两大的特征： 1、霸气：中小企业经过多年在市场拼搏，有一定的市场基础，并培养了不少经销商。这些经销商跟随企业一起成长，他们认可公司产品的质量，对企业倾注深厚的感情。中小企业在重塑品牌的过程中，应果断地与这些忠实的经销商结成战略同盟，共同出资、共同打造样板市场，方能在残酷的市场竞争中占据一席之地。 2、粘性:中小企业的产品品牌市场上销售多年，其产品质量得到渠道合作商的认可。行业内大型经销商有自己的主力经营品牌，仅将中小品牌作为产品线的补充。中小品牌作为副品牌长期处于弱势地位，导致销量增长缓慢。中小企业要想改变现状，必须紧紧粘住经销商，掌握经销商的分销渠道、品牌格局、人员状况、盈利能力等情况，然后运用专业的营销知识及渠道关系营销，让经销商重视自己，方能决胜市场。 随着经济的高速发展，国内市场的消费主体与结构不断变化，中小企业需要及时把握机遇，果断出击，方能打破现有局面，挤身到一线品牌的行列。 小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！ 特征之一：不赚钱的员工太多！ 公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。 公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。 ?赚钱的员工主要是指我们的营销 ?不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。 每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的，这与每个公司老总的思路都是不吻合的！ 问题是：我们的很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！ 而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象： ?每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都转不下去了；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代，多一个少一个都无所谓！ ?乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！ 这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！ 危害很大！ 特征之二：管理过头 小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚在谈论加强内部管理、强化组织架构等。 大企业信奉“管理出效益”；我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。 比如：让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！ 再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验…… 诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。 表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”；实质上是自己害了自己。EMKT上面有梁胜威先生近日写作的一篇佳作《不要让业务员成为“表哥”、“表妹”》，里面讲述的故事实际上也是对我们所有中小型公司的一个启迪和警醒。 小公司，需要的管理模式是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！ 特征之三：流程繁琐复杂 小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。 然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。 笔者曾接触过一中小型公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！ 小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！ 小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。 所以，当您的公司流程非常繁琐复杂的时候，请多留个心眼：您的公司已经陷入“大企业病”，而且您的公司里面有太多小心眼的员工存在了！ 特征之四：多元化的诱惑 笔者曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件、餐饮管理软件、桑拿洗浴管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！ 这种情况在各个行业都很“普及”。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。 俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。 最终的结局当然是——非常惨淡！ 多元化，也是小公司常犯的“大企业病”的一个典型特征。 笔者始终认为：小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕！ 以上肺腑之言，请我们的小公司老总和领导层切记！

查看详情>> 1、 商业模式本身超出了企业自己只管自己，和上游、下游、同业进行博弈的传统战略形态。走出了传统企业以我为主，以企业现实的产权边界为主，去改造环境，去强行投入，最终获得我该得到的产出的这种投入方式。 2、 传统企业战略里充斥着一个最基本的逻辑，战略是主动和自发设计和系统驾驭，是一种总能把心理想的事做成的计划-实施体系。所以总强调我要、我想，我计划，他们认为外界是可以被驾驭和改变、控制的—只有你去投入和努力。 3、 企业通过商业模式设计来构造一种人造经济，协同上游、下游、同业，及其它利益相关者结构，构筑一段闭环的局部价值规律，扭曲现行的价值规律，在闭环中形成一种利润积聚和利润错位的结构。 4、 它本质上就是瞄准某些可以被加工，可以被扭曲的局部规律，针对其加工，改造，形成的利益结构，构造了一个你情我愿的共赢的利益循环链条。 5、 商业模式的思考已经超出了企业自身，把企业边界推广到整个他能通过一系列的利益关系、交易结构影响的所有的相关者，他的目光选择空间在所有的利益相关者之间来回进行游荡，选择把哪些企业利益相关者纳入到我此次要发动的一场商业战争的边界当中去，如何构筑一个相对有效的商业生态链，通过这么一个商业生态链，在一个特殊的时空里扭曲价值规律。 6、 在任何一个商业模式中，获利最大的一定是这个生态链的链主。设计商业模式时，企业首先考虑的是在未来这个生态链中，我最终能否居于链主的位置——虽然我的体量、竞争力、影响力并不是最大的，但我能够在整个交易结构中处于枢纽位置。当企业超出可控边界，超出产权边界，运作一个生态链时，必须用及其柔软的身段，去和上游、下游、同业，其他利益相关者合作协商，通过长期利益来扭现实规律，通过内部交易来异化企业关系，通过对客户的综合服务来探索边界利润的生成，链主作为主导者必须牺牲，回吐利益，甚至长时间忍受亏损，从而使得这个生态链达到正常运行，直到生态链本身开始盈利，使得之前的亏损被填平。总之，他一定要通过生态链这么一个复杂体系的运作，获得额外收益。 7、 企业通过设计商业模式来统御一个特殊的商业生态链的时候，他自己可能还是别的商业模式的一个从属着。 8、 未来企业之间的竞争会成为生态链之间的竞争。生态链的运作，肯定比企业自身督导运作获得更多的东西，各种周期的缩短、风险上的降低、投入变得更少，资产变得更清，获得客户更快，能够更大程度保有客户，更深地挖掘客户价值。 9、 商业模式不是越怪越好，尽管很多强大的企业的商业模式，像蜘蛛精一样跟上下游环环交错，庞大到令人毛骨悚然，但是依然摆脱不丢一个最基本的本质是，商业本身就是一连串的递进。长时间地来看，企业有一个总体商业模式，但如果把过程切成无数个小时间段的话，我们发现每个时间段之间，商业事实上不停地动态地跃迁，变化。商业模式的变化有时是不连续的，非线性的，所以，商业模式是链主企业对周边上下游的一个动态的边界管理，以简单而胜任，轻松而进化，能够逐步递进为好。 10、 生态链的设计和运作第一做到自觉设计，第二，在生态链中找到利益相关者都对你很服气的一个位置，第三，这个交易结构不是现实当中一个简单的一次性合约，是慢慢做出来的，是由很多承诺，很多利益交换，很多相互妥协，知识交流，客户共享等很多利益共同锁定，共同交织而成的一个动态关系。第四，链主企业敏锐地在不断识错过程当中，进行数据挖掘和事实发现，优化、进行这个生态链。第五，生态链是综合各种力量的产物，是一个动态过程，既有试错的一面，也有系统设计的一面，也有生态链的发展而跟随下注，有效地把某些利益放大，去对生态链的发展进行响应的一面，也有对生态链进行硬性加工，人为调整其发展的方向，干预其进化速度，进行利益扭曲的一面。

查看详情>> 卡贝隆企业咨询回眸 披“金”夺“银” 卡贝隆 蔚尚耕 辅导致力于中国网椅第一品牌卡贝隆的两年来，卡贝隆在第十七届上海中国国际家具展爆出“获得展位设计金奖和办公椅设计银奖”的消息让人兴奋唏嘘。似乎是冥冥之中对卡贝隆两年来“转型国内市场”的肯定和对自己营销咨询的嘉许！比较同出椅业之乡安吉的老牌劲旅利豪、恒林、永艺、中源等大企业的表现，卡贝隆已被业内人士誉为椅军新秀网椅黑马，（参见安吉新闻网 2011年09月26日）。” 身居“中国椅业之乡”-安吉，卡贝隆无疑具有独特的地缘产业集群优势，同时，多年出口海外市场的磨砺，也使卡贝隆产品质量过硬，口碑斐然！然而，放眼安吉椅子生产企业（包括椅业配套企业）大小600余家，在年生产各种椅子3500万把中，卡贝隆即算不上“历史悠久”，也遑论“实力庞大”，转身国内，如何定位？如何选择快速成长的差异化商业模式？如何打造一支纵横大江南北的业务团队？两年间，时短路长，其中犹疑、困厄、愤懑、纠结……，一波未平，一波又起，一切一切在卡贝隆人的睿智、包容、苦撑、践行中如烟散去；最杯具的，市场燃起之际，不期然工厂车间遇火，新扩建的厂区二楼被吞噬火海，直接经济损失外，市场断货，订单流失，间接损失惨重……，四壁涂炭尘满地，纵是英雄泪湿襟！卡贝隆人也硬是用“肩膀”扛了过来。两年，在办公椅细分市场的网椅品类一支红杏，从被台湾品牌垄断的网椅高端工程客户，到被广东产品沉淀的低端卖场市场，全品相鲸吞蚕食，渐成王者！目前，中国家具总产值8000亿，其中三分之一为公共家具（包括办公家具、酒店家具、医院家具……），八分之一为办公家具，而办公椅（真皮办公椅、布面办公椅、网布办公椅、塑料办公椅等）又占办公家具的六分之一，大约是152亿。未来，以2010中国笔记本年度销量1900万台，测算，如果使用笔记本电脑的精英分子都使用一款好的符合人体工学的网椅，均价500元，使用年限六年……则每年预期仅网椅就有超过158亿的潜在市场空间。陌路狂奔、野蛮生长的卡贝隆，谁与争锋？领军安吉网椅的崛起，我们充满期待！

查看详情>> 关于销售和销售管理 1． 渠道建设：由于内衣消费的分众性，决定了销售模式——“分销”的特点。所以，广度和深度招商以及建立经销商的合理预期是启动市场的开局篇。经销商预期有正向和负向。《啤酒游戏》说明它的威力。大而言之，是两个队伍建设，核心问题解决利益的有序分配。 2． 价格维护：价格，4P之一，完整地说是价格结构。设计和维护价格结构是市场“最后一公里”各方利益有序分配的基础，是实现从“商品到货币”的跨越的关键。如此重要，所以它不在对业务人员授权的范围。包括实际属价格折让的现金扣或数量扣都是公司掌握的。 3． 控制节奏：做市场要有节奏，不能眉毛胡子一把抓。以商品流转率为标识的时间拐点，决定顺势而为的“推广方式”。否则，逆势而动，事倍功半。 4． 发现竞争：标杆企业和替代企业。学谁打仗？和谁打仗？ 5． 系统管理：分权和集权，不是对错的问题，是适应性的问题。不论如何4R管理都不可缺少。（管理为什么会成为一门科学？ 19世纪初，除军队与教会，很少有管理模式可以借鉴。 1841年10月5日，在纽约州的阿尔巴尼和马萨诸塞州的伍斯特之间，两俩西方火车公司的客车相撞，一名司机死亡，17名旅客受伤。这次灾难标志着新的管理时代的开始。乔治惠斯勒少校提议，按照下列管理形式可以防止撞车—— 中央办公室由“经理”负责运营；不同的功能区分；有一个清楚的权威“统一命令链”来发号施令；沟通和联络的路径清楚；从上到下，每个人的职责都有清楚的描述。） 计划/预算——路线图与路标；岗位责任——谁来骑车；业绩跟踪——纠偏与加速；（对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。）业绩考核——排名次（将业绩与薪酬联系，保证每个人的工作动力与努力方向。） 6． 有效执行： 有一个关于炮兵的问题：“预备、瞄准、开炮”与“预备、开炮、瞄准、”，那一个炮兵更出效果。答案是第二种，道理很简单，只有通过行动测量前面射出炮弹与目标之间的误差，才有可能瞄准目标。 年轻人所需要的不只学习书本上的知识，也不只是是聆听他人种种的指导，而是更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即采取行动，全心全意去完成任务——“把信交给加西亚”。